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业务员是真正的复合性人才

业务员是真正的复合性人才

  • 分类:管理思想
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  • 发布时间:2021-02-08
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【概要描述】

业务员是真正的复合性人才

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       不想当将军的士兵,不是一个好士兵。不想当总经理的业务员,同样也不是一个好的业务员。
  以格力的总裁董明珠为例。董明珠就是从一个业务员一步一步走上来的。36岁的那年,家遭变故的董明珠来到珠海应聘基层业务员。一开始,董明珠不知营销为何物。当时市场经济不成熟,法制的不健全,许多经销商拖欠货款很历害。想做好业务是个好的追债能手。这对不能喝酒不擅拉关系的董明珠是个巨大挑战。在挨了不知道多少白眼,没有睡过一个安稳觉的40多天里,董明珠与一个企业老总软磨硬泡,明谈判暗较劲终于追回了一笔前任留下的42万元债款,成为营销界茶余饭后的传奇。1992年,凭着勤奋和诚恳,董明珠在安徽的销售额突破1600万元,占整个公司的1/8。随后,被调往几乎没有一丝市场裂缝的南京,隆冬季节神话般签下了一张200万元的空调单子。1997年,中国家电进入大洗牌时代。经过对家电行业与企业的实践与思考,董明珠提议格力创立了一种“既有别于国际代理制又符合中国国情的崭新销售模式”——在一个销售区域内建立由格力控股,各销售商以入股的形式共同组成的区域销售公司。这种模式把销售商和生产商的利益捆绑在一起。对生产商来说,保证了产品和服务的统一。对销售商来说,也有了稳定的货源和固定的市场份额。这种销售模式一出现就受到业内普遍关注,被当时的经济学界称为“20世纪全新的营销模式”。次年,依此销售模式建立的湖北格力销售公司销售额超过5亿元,各销售商的红利都超过了本钱。
  善战者,求于势而不责于人。2004年,有家电行业“价格屠夫”之称的国美擅自将格力空调降价销售。董明珠得知后断然下令:停止向国美供货。双方矛盾骤然升级,关系急剧恶化。商场里没有永远的敌人,也没有永远的朋友,只有永远的利润。在买方市场强势如虎的情况下,董明珠保持一贯的销售策略:“我要定一个合理的价位。我用这价位跟你进行营销,你不销我可以到别的地方去卖。”在40亿空调的采购大单前依然让国美、苏宁吃了闭门羹,直至国美低头。格力一下子成为空调行业的老大。在被英国《金融时报》第五次评选为全球50大杰出女性CEO时,董明珠说:“被认可是对我的鼓励,但这些并不重要。”这份淡然,不是董明珠装出来的,而是冰与火的历炼。
  不仅是董明珠,很多企业家都出身于业务员。又如李嘉诚,为了养活母亲和三个弟妹被迫辍学,走上社会谋生,创办了塑胶厂后,经营很不好。应聘到另一家塑胶厂做打杂的工人,负责清除废品废料……如松下幸之助,只受过4年小学教育,因父亲生意失败曾离开家到大坂去当学徒。1918年,23岁的松下在大坂推销配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等,一步步滚爬摸打,以“首先要细心倾听他人的意见”的管理思想在商海中走出了自己的一条独特道路,被誉为日本的“经营之圣”。
  推销别人的产品时你只是业务员,等你推销自己的产品时你就是老板。把别人的产品当做自己去推销,这就是职业经理人。大部分的企业家或者总裁前期都做过推销员或者业务员。只有这样,他们才能了解业务,客户,甚至是成本。因为,一个企业家或者企业的负责人本质上就是一个业务员,他无时无刻不代表着企业。一个业务员要想成为做企业家,心态上就把公司的产品当作自己的去营销。从当业务员开始,就要学会调整思维,不能在以自我思考问题了,要学会扬长避短,将有限的企业与产品优势发挥出来,背负着团队、公司、客户三者的利益平衡,换一个角度去思考问题是需要的。这个角度不是企业,也不是客户,而是团队(第三方角度),靠团队弥补企业与个人的不足。因此,当一个业务员心里装着团队与企业时,他已经不再在是一个业务员,再历经过“有目标,能坚持。有原则,讲策略。懂技术,了解消费者。懂品牌,了解社会”的层层磨炼之后,离董明珠的距离也就不远了。

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