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业务员是真正的复合性人才

09-06

不想当将军的士兵，不是一个好士兵。不想当总经理的业务员，同样也不是一个好的业务员。
　　以格力的总裁董明珠为例。董明珠就是从一个业务员一步一步走上来的。36岁的那年，家遭变故的董明珠来到珠海应聘基层业务员。一开始，董明珠不知营销为何物。当时市场经济不成熟，法制的不健全，许多经销商拖欠货款很历害。想做好业务是个好的追债能手。这对不能喝酒不擅拉关系的董明珠是个巨大挑战。在挨了不知道多少白眼，没有睡过一个安稳觉的40多天里，董明珠与一个企业老总软磨硬泡，明谈判暗较劲终于追回了一笔前任留下的42万元债款，成为营销界茶余饭后的传奇。1992年，凭着勤奋和诚恳，董明珠在安徽的销售额突破1600万元，占整个公司的1/8。随后，被调往几乎没有一丝市场裂缝的南京，隆冬季节神话般签下了一张200万元的空调单子。1997年，中国家电进入大洗牌时代。经过对家电行业与企业的实践与思考，董明珠提议格力创立了一种“既有别于国际代理制又符合中国国情的崭新销售模式”——在一个销售区域内建立由格力控股，各销售商以入股的形式共同组成的区域销售公司。这种模式把销售商和生产商的利益捆绑在一起。对生产商来说，保证了产品和服务的统一。对销售商来说，也有了稳定的货源和固定的市场份额。这种销售模式一出现就受到业内普遍关注，被当时的经济学界称为“20世纪全新的营销模式”。次年，依此销售模式建立的湖北格力销售公司销售额超过5亿元，各销售商的红利都超过了本钱。
　　善战者，求于势而不责于人。2004年，有家电行业“价格屠夫”之称的国美擅自将格力空调降价销售。董明珠得知后断然下令：停止向国美供货。双方矛盾骤然升级，关系急剧恶化。商场里没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利润。在买方市场强势如虎的情况下，董明珠保持一贯的销售策略：“我要定一个合理的价位。我用这价位跟你进行营销，你不销我可以到别的地方去卖。”在40亿空调的采购大单前依然让国美、苏宁吃了闭门羹，直至国美低头。格力一下子成为空调行业的老大。在被英国《金融时报》第五次评选为全球50大杰出女性CEO时，董明珠说：“被认可是对我的鼓励，但这些并不重要。”这份淡然，不是董明珠装出来的，而是冰与火的历炼。
　　不仅是董明珠，很多企业家都出身于业务员。又如李嘉诚，为了养活母亲和三个弟妹被迫辍学，走上社会谋生，创办了塑胶厂后，经营很不好。应聘到另一家塑胶厂做打杂的工人，负责清除废品废料……如松下幸之助，只受过4年小学教育，因父亲生意失败曾离开家到大坂去当学徒。1918年，23岁的松下在大坂推销配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等，一步步滚爬摸打，以“首先要细心倾听他人的意见”的管理思想在商海中走出了自己的一条独特道路，被誉为日本的“经营之圣”。
　　推销别人的产品时你只是业务员，等你推销自己的产品时你就是老板。把别人的产品当做自己去推销，这就是职业经理人。大部分的企业家或者总裁前期都做过推销员或者业务员。只有这样，他们才能了解业务，客户，甚至是成本。因为，一个企业家或者企业的负责人本质上就是一个业务员，他无时无刻不代表着企业。一个业务员要想成为做企业家，心态上就把公司的产品当作自己的去营销。从当业务员开始，就要学会调整思维，不能在以自我思考问题了，要学会扬长避短，将有限的企业与产品优势发挥出来，背负着团队、公司、客户三者的利益平衡，换一个角度去思考问题是需要的。这个角度不是企业，也不是客户，而是团队（第三方角度），靠团队弥补企业与个人的不足。因此，当一个业务员心里装着团队与企业时，他已经不再在是一个业务员，再历经过“有目标，能坚持。有原则，讲策略。懂技术，了解消费者。懂品牌，了解社会”的层层磨炼之后，离董明珠的距离也就不远了。