管理艺术是对度的把握
09-06
竞争的本质是你死我活，竞争却不是为了你死我活。这就像有人问西方大哲人苏格拉底与常人的区别，“别人活着为了吃饭，我吃饭为了活着”，人生活着注定要死，但人不为死才活着一样。
企业亦是如此。表面上看你死我活的竞争，内在的并不是没有规律。经过无数管理大师的书面总结与企业家的亲身实践，竞争胜出与否，主要在于三个方面：规模效益、核心技术与品牌溢价。
先说规模效益：在邓公的“发展才是硬道理”的感染下，中国三十年的经济高速发展已经催生出了太多“吨位决定地位”“掌握市场话语权”“占有率决定行业标准”的理论。做大的好处不言而喻，一是节省管理成本，二是加强上游集约效应，三是增加市场话语权。自然，做大成了很多企业家的梦想。有好处就有坏外，所以经济发达的西方防止定价权在企业手里，出台了反对托拉斯的《反垄断法》。中国有做大的企业，中石油、中石化，中粮、航海都是世界五百强企业。虽然诟病一大堆，国营企业的背景遮掩了很多。追求暴利的结果是挨骂，一旦超出了限度就成了祸国殃民。大家熟知的“三聚氢氨”事件，明明有害的东西竟能成为行业的潜规则，因为三鹿、蒙牛、伊利这些企业大到足以破坏产业链的程度。再如“瘦肉精”事件，那么多养殖户都喂瘦肉精，而且喂了那多么年才被媒体揭露出来。因为双汇太大了，它的优势迫使趋利的养殖户别无选择。因此，企业做多大合适，这就是一个度的问题。
其次是核心技术。现在打开电视，就能看见成龙为格力做的广告，“掌握核心技术”。其实，业内人士都清楚，空调的核心技术压缩机，电脑的核心枝术是芯片，中国企业都不掌握。为什么格力这么做广告，别人信，因为格力在空调行业的市场地位，决定它有资金投入研发。换一个不知名的小企业说他掌握核心技术，投多少广告，估计作用都不大。为什么？别人不相信。核心技术就是一个投入的过程，比如手机、彩电，过去动则成千上万，仍有买，现在充话费就送手机了。苹果5是上市仍是六七千元，拥趸都排队。人们意识里认可核心技术的研发成本。但是，拥有核心技术也不能漫天定价，如中国的加湿器行业老大亚都，拥有核心技术，厉害到国外品牌进入中国要计算一下，照亚都的技术水准投入，五年内能不能收回收成本。核心技术就是区隔的门槛，但亚都也不敢把加湿器定成轿车的价，否则以跨国公司的资本实力，眼红到不惜血本的投入或者重金挖墙角，核心技术很快优势不在。因此，这又是一个度的问题。
再次就是品牌溢价。品牌是一个复杂的过程。据一个品牌专家胡诌，一个企业与消费者有七十二个品牌接触点。咱们把复杂的问题简单化。先说企业的大。健康的企业才能做大。一个企业不健康想做大，是不可能。也如顾雏军玩科龙，蒙牛跑火箭的速度。表面上看长成了庞然大物，到市场上一溜就分崩离析。二是拥有核心技术。还以乳业为例，为什么中国的食品企业经常出问题？因为食品的核心技术不在原材料，而在制作工艺上。但这些企业大到足以决定上游产业的程度，和原材料死磕上了。为了生存，上游企业偷工减料弄虚作假，自然防不胜防。因上，拥有核心技术的大企业是品牌溢价的一个重要因素；另一个重要因素是什么？企业文化。我没有见过哪个臭名昭著的企业家，能让自己的产品一直畅销下去。不仅是中国，全世界的粉丝都是“爱屋及乌”，所以大品牌都要做一些慈善，拍一个温情的广告片，再编造一些感人的企业故事。好人谁都想当，但需要投入。既使企业家想做慈善，品牌投入要占总利润的多少才不影响企业的发展，这还是一个度的问题。
任何行业的市场格局，都是竞争的结果。胡适的老师杜威说过：“秩序并不是外部强加的，而是能量之间彼此支持的互助关系产生的。”企业规模，核心技术与品牌溢价是一个有机整体。只有这三者互为支撑，有机配合才能在你死我活的竞争中胜出。要是这三者配合得互为支撑，需要我们一颗敬畏的心。西方有个叫康德的老头说过，他一生一是敬畏头上星光灿烂的天空，二是敬畏深埋在人心的道德规律。我们从宝马汽车到摩托罗拉再到肯德基的百年发展史，再到比尔盖茨、巴菲特的捐款事业上，可以嗅到西方企业家对康德的敬畏。中国的先哲老子说过一句更牛的话：“治大国如烹小鲜。”治大国就像炒菜一样简单，企业规模、核心技术与品牌有溢价在企业管理过程中都是食材。烹则是火侯，中国的企业家要想把企业这盘菜，炒到色香味具佳，火候就是一门对度的把握的艺术。
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