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为什么要请远道的和尚来念经

09-06

在企业发展史上，有一个这样的传奇。1923年，美国福特汽车公司的一台大型电机发生故障，老福特集中了公司里的所有工程师多次“会诊”，也从其他一些大公司请来行家查看，均无结果。不得已从一家小公司请了一个名叫斯特曼斯的人来试试。斯特曼斯只带来了一块塑料布，几支粉笔，在电机旁观察了一下，在马达上划了一道线说：“请打开电机，沿线将里面的线圈减少16圈。”多出的线圈去掉后，电机果然恢复了正常。斯特曼斯的酬金是l 000美元。负责此事的经理甚是不满，便让他填写材料费用单。斯特曼斯写道：“画一条线，一美元；知道在什么地方画线，999美元。”经理便将这个单据上报老福特那儿，老福特不但欣然签字，还对斯特曼斯一见钟情，执意要把他留在福特公司。斯特曼斯说自己所在的那家小公司虽然规模不大，但公司对自己一向很器重，所以不能离开。话音刚落，老福特就迫不及待地脱口而出：“那好吧，我把你们整个公司都买下来就是了。”
　　人们在引用这个案例时，经常是从老福特求贤若渴的角度来分析人才对于企业发展的重要性。其实，它还有一个在企业管理中普便遇到的问题，便是负责此事的经理对斯特曼斯那1000美元的态度。老福特以买下整个公司为代价挖到斯特曼斯这个空降兵，给福特公司带来什么样的震动！
　　在现实的企业管理中，那些想实现转型、升级的企业家，如果想在快速发展的同时实现转型、升级的目标，单纯依靠内部人才的培育很难实现自己的宏愿，寻找“斯特曼斯”就成为其必然的选择。但是，斯特曼斯这样的人由于其个人能力或者技术思想、行事风格，很容易打动正在求贤若渴的企业家。成功企业家或政治家都有一个共同的特征——富有煽动力，他能见小知微的从一个小小的感性细节识别人才，并把对方鼓动得激情澎湃。要吸引人才只能“高薪或者高职位”，自然会给原来的秩序带来冲击。企业家的鼓动性主要体现在职位与薪水上。
　　任何一家正常运作的企业，都有一套行之有效的运作秩序，并且这种维持企业正常运作的稚序并不是外部强加的，而是经过内部人员能量之内间的彼此磨合才得以形成。因此，在百年的公司发展史上职位矛盾由来已久，薪水矛盾更是人才管理的头等大事，林林总总，复杂多变。一个团队养成的习惯是根深蒂固，有创业元老因素，有家族管理的亲情成分。种种加起来的因素，非常容易造成高薪并没有给企业带来明显效益和“斯特曼斯类人才”不能发挥能力不适应企业的双重纠葛。
　　薪酬管理是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分。只有良好设计的薪酬管理制度才有助于降低企业人员的流失，并吸引人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力。但是一个人才什么样的技能或者见识应该值多少薪水，普天下没有一个量化的标准，这不仅是企业家的苦恼，也是企业内部经常遇到的矛盾。其实，对于企业的管理秩序来讲，大多数员工扮演的是执行者和“守夜人”的角色，他们的业绩取得更多的不是他个人有多厉害，而是所在的企业组织架构与运作惯性。人的技术和见识则是多年的积累在一定阶段对企业的关键性贡献。企业要长足的发展，每一个阶段都有瓶颈，要解决这些瓶颈就需要有人靠多年的积累的技能或者见识及时解决。内部产生不了，为了节省时间只能请远道的和尚。所以，远道和尚的薪水之所以高，都是多年积累的结果。

至于这个和尚到企业之后，能不能分清哪些业绩的获得是靠个人能力，哪些业绩的获得是靠组织的环境、平台和特定的团队才取得的。他想要有效发挥作用，需要具备哪些基本的前提条件？哪些条件企业已经具备了，哪些还没有？如果没有具备，需要花多长的时间、克服哪些困难、付出哪些代价才能具备？这已经是另一个话题了！